Beter plannen in crisistijd

Supply chains staan door de uitbraak van het coronavirus op hun kop. Terwijl medische hulpmiddelen niet zijn aan te slepen, is de vraag naar veel andere producten ingezakt, soms zelfs volledig weggevallen. Ondertussen proberen bedrijfsdirecties hun cijfers te redden en liquiditeit veilig te stellen door projecten stop te zetten, personeel naar huis te sturen, betalingstermijnen op te rekken en actief voorraden af te bouwen.
De grote vraag is natuurlijk of die bedrijfsdirecties hiermee de juiste keuzes maken. Voor nu, maar ook voor de toekomst. Het verleden leert immers dat de wegvallende vraag op enig moment ook weer oppikt, en niet zelden sterker dan voorheen. Vice versa geldt ook. De echte uitdaging is dus niet alleen de korte termijn te overleven, maar ook klaar te staan als de marktvraag weer opveert of juist inzakt. Kortom, hoe zorg je ervoor dat je ondanks alle dynamiek en onzekerheid tijdig de juiste beslissingen neemt, maar bovenal verkeerde beslissingen voorkomt?
Drie elementen zijn hierbij van essentieel belang en zouden integraal deel uit moeten maken van elk crisismanagement: begrijp de werkelijke vraag; bereid je voor op de onvermijdelijke up- of down-swing en creëer responsieve supply chains.

Werkelijke vraag

Goed inzicht in de werkelijke vraag is onontbeerlijk. Het probleem is hoe in crisistijd de vraag accuraat te voorspellen. De complexe combinatie van terugvallende eindvraag, haperende aanvoer, actieve voorraadbeslissingen, meerdere echelons en doorlooptijden maken dit voor een mens onmogelijk. En ook gewone, vaak op historische verkopen gebaseerde en lineair denkende voorspelmodellen schieten tekort.
Tijdens de kredietcrisis werd veel ervaring opgedaan met simulatiemodellen. Zeer succesvol was chemiebedrijf DSM. Samen met de TU Eindhoven ontwikkelde het een verrassend robuust simulatiemodel waarmee ze de verkopen van DSM Coating Resins ondanks een forse bullwhip met downswings tot 50 procent zelfs tot twee jaar vooruit betrouwbaar wisten te voorspellen én te begrijpen. Reden voor hun succes was dat ze de oorzaak van de volatiliteit in hun model opnamen.

Up- of downswing

Zelfs de beste vraagvoorspelling is niets waard als je niet het vermogen hebt dankzij dat inzicht effectief beslissingen te nemen. Het is daarom essentieel een interdisciplinair demand & supply planning-proces op te zetten. Doel van dat proces is strategische beslissingen voor te bereiden en te (laten) nemen om de keten tijdig voor te bereiden op de onvermijdelijke up- of down-swing.
DSM Coating Resins gebruikte het via simulatie verworven inzicht voor exceptioneel crisismanagement, inclusief het openen van een nieuwe capaciteit midden in de crisis, behoud van cruciale medewerkers, continuering van innovatie, tijdige voorraadopbouw en zekerstelling van aanvoer van ruwe materialen op het dieptepunt van de golf. Als resultaat van deze aanpak kwam DSM sterker uit de crisis, met een groter marktaandeel en hogere omzet.

Responsieve supply chains in crisistijd

Nadat de vraag in de financiële crisis kelderde, kampten tal van bedrijven met overcapaciteit en worstelden ze om hun operatie op korte termijn op het juiste niveau te brengen. Belangrijke oorzaak was dat beslissingen over voetafdruk en capaciteiten in de loop van meerdere jaren zorgvuldig waren gepland en geïmplementeerd voor een zeer specifiek vraagscenario. Voor de toekomst is het essentieel dat managers proactief de vraagonzekerheid aanpakken en supply chains creëren die flexibel zijn voor meerdere vraagscenario’s. Zowel qua volume als mix. Dit vereist niet alleen flexibiliteit in capaciteit en materiaalbeschikbaarheid, maar ook korte reactie- en doorlooptijden om risicovolle beslissingen uit te kunnen stellen tot informatie wel voldoende betrouwbaar is.
Responsieve supply chains zijn daarmee minder afhankelijk van onbetrouwbare voorspellingen. Niet alleen voorwaardelijk in crisistijd, maar ook essentieel om beter om te kunnen gaan met toenemende variatie en onzekerheid in een reguliere situatie.
Het is echter een illusie te denken altijd de juiste beslissingen te kunnen nemen. Niet in normale omstandigheden, laat staan in crisistijd. Het is echter wel degelijk mogelijk omstandigheden te creëren waarbinnen je significant beter kunt beslissen. Al was het maar om verkeerde beslissingen te voorkomen.