Andere crisis, dezelfde boodschap

Het is natuurlijk verschrikkelijk om te zien hoe de corona-crisis om zich heen grijpt. We willen daarom op de eerste plaats ons medeleven betuigen met de patiënten en slachtoffers die hierdoor zijn getroffen. De media doet non-stop verslag over de ziekte, het ontstaan en het sterftecijfer en maakt vergelijkingen met andere ziektes (zoals het griepvirus). Alle blogs, artikelen, interviews, rapporten enz. maken duidelijk hoeveel verschillende meningen er circuleren, onder leken en zelfs onder experts. En voilá: algehele paniek, veroorzaakt door de pers, van bijna pandemische proporties is het resultaat.
De afgelopen weken is ook enorme interesse ontstaan bij de media voor het effect van de verstoorde supply chains op de economie en dit trok mijn bijzondere aandacht. Na het lezen van interviews en artikelen met uitspraken van MIT-professor Yossi Sheffi (HBR, 28 februari 2020) en professor Jan Fransoo (Financieel Dagblad, 6 maart 2020) ging ik in mijn geheugen graven. In 2008-2009 ben ik diep in het onderwerp supply chain risk management gedoken. Ik las er veel over, ontwikkelde een supply chain risk game en schreef een aantal blogs/artikelen. Het opnieuw lezen van deze oude blogs maakte me verdrietig en zelfs wat kwaad. De conclusies van deze blogs en de aanbevelingen zijn meer dan tien jaar later nog steeds even nuttig. Waar het om draait, is de veerkracht van de keten en proactief handelen.
Ik ben het daarom geheel met de conclusies van Jan Fransoo eens: we zullen nog maandenlang de effecten zien van de instabiliteit die in de keten is ontstaan.

Wat is het verschil met 2008-2009?

Er zijn parallellen te trekken met de crisis van 2008-2009 die ontstond na de val van Lehman Brothers.
Binnen een supply chain kunnen we verschillende stromen onderscheiden: een fysieke productstroom, een geldstroom en een informatiestroom. Binnen de supply chain risk management-theorie wordt onderscheid gemaakt tussen toeleveringsrisico’s, procesrisico’s, risico’s aan vraagzijde, controlerisico’s en omgevingsrisico’s.
Als we de situatie in vogelvlucht bekijken, zien we dat de crisis van 2008-2009 werd veroorzaakt door een verstoring van de geldstroom. Een feitelijk tekort of een angst voor een tekort aan de (externe) beschikbaarheid van geld resulteerde in “schokken”. Bedrijven zetten de productie stop of verkleinden hun voorraden om zo intern werkkapitaal vrij te maken. Het resultaat hiervan was dat supply chains ineens instabiel werden, met alle gevolgen van dien.
Binnen de huidige situatie is er geen tekort aan geld, misschien is zelfs het tegenovergestelde waar. Het startpunt is nu een gebrek aan bronnen binnen de fysieke keten. Dit begint bij het te laat, of helemaal niet, arriveren van grondstoffen vanuit China en strekt zich uit tot een tekort aan personeel (medewerkers die niet naar kantoren en/of fabrieken kunnen of mogen komen) of aan transportbronnen (bv containers die zich niet bevinden waar dat zou moeten). Dit leidt allemaal tot leverings- en procesrisico’s. Daarnaast zien we risico’s op het gebied van de vraag, bijvoorbeeld door hamsteren (op de BBC zag ik een interessant interview met professor Richard Wilding over het egoïsme van hamsteren). Ook dit leidt tot keteninstabiliteit.

Een andere oorzaak, maar vergelijkbare consequenties

Het goede nieuws is dat de oorzaak hopelijk minder hardnekkig is dan die van de bankencrisis van 2008-2009. Op dit moment is er echter nog sprake van veel onzekerheid. We moeten afwachten wat de komende maanden gaan brengen.

Waarom hebben we niets geleerd?

Laten we eerst vaststellen dat er grote verschillen zijn tussen bedrijven. Het risico is afhankelijk van je markten en producten. Ben je bijvoorbeeld lokaal of internationaal actief? Weer een ‘hot topic’ voor een mediahype: is dit het einde van globalisering?
De vraag is waarom we niet geleerd hebben van de crisis in 2008-2009. Er zijn natuurlijk uitzonderingen. Sommige bedrijven hebben hier wel degelijk lering uit getrokken. Bedrijven die proactief zijn, vooroplopen in het managen van hun instabiele ketens en hun risico’s hebben ingeperkt. Andere bedrijven verwachten nog steeds dat zij niet worden geraakt of ontkennen zelfs dat ze zullen worden geraakt. Word alstublieft wakker…
Over het algemeen denk ik echter dat supply chain risk management niet de aandacht kreeg die nodig was. Als ik Covey erbij haal, is supply chain risk management een uitstekend voorbeeld van iets dat belangrijk is, maar niet dringend. Totdat het ineens dringend wordt en we ons realiseren dat we te laat zijn.
De tweede reden is dat dit onderwerp minder “sexy” is dan verstoring, digitaal, nieuwe markten etc. Er is dus minder aandacht voor op directieniveau. Daarnaast is het moeilijk grijpbaar. Bij een technische benadering kunnen we de risico’s identificeren en ze onderverdelen naar waarschijnlijkheid en impact en vervolgens beheersmaatregelen opstellen. Ingewikkelder zijn echter de zogenoemde “zwarte zwanen”: onverwachte gebeurtenissen die men niet ziet aankomen. Is corona een “zwarte zwaan”? Is het volgende virus de volgende “zwarte zwaan” of zal dat een informatie-meltdown zijn, veroorzaakt door cyber security-problemen?
Er zijn dus meerdere redenen te noemen waarom risk management niet vaak genoeg op de agenda staat bij directieoverleg.
Het antwoord op “zwarte zwanen” is een weerbare supply chain. Een conceptuele term die begrip, aandacht en energie vereist om te kunnen realiseren. Laat me een voorbeeld geven vanuit ons bedrijf, dat ondersteuning biedt en bij veel ondernemingen over de vloer komt die S&OP/IBP implementeren en uitvoeren. Als we de vraag stellen hoe in directievergaderingen wordt omgegaan met risico’s en kansen, leidt dit altijd tot interessante discussies. Meestal hebben kansen prioriteit en worden discussies over risico’s overgeslagen of doorgeschoven naar de volgende vergadering.
Wat nu? Verantwoordelijkheid op directieniveau.

Waar moeten we naar toe?

Op de eerste plaats moet alle aandacht en middelen nu worden ingezet op directie- en operationeel niveau om de kortetermijnproblemen en de gevolgen hiervan op te lossen.
Maak echter niet de fout om daar te stoppen. De volgende crisis of “zwarte zwaan” ligt al op de loer… Daarom een paar adviezen. Op de eerste plaats moet op directieniveau verantwoordelijkheid worden genomen voor risk management. Bijvoorbeeld door het onderwerp standaard op de agenda van directievergaderingen te zetten, door een supply chain risk-projectteam op te zetten, door training te bieden op het gebied van supply chain risk management, door het uitvoeren van een risicoanalyse of door een van de directieleden aan te wijzen als verantwoordelijke. Per bedrijf zal dit verschillen, maar doe iets en neem de leiding vanuit de top van het bedrijf…
Maak daarnaast gebruik van bestaande processen voor het integreren van risk management binnen het bedrijf. Ik noemde eerder de S&OP/IBP-processen die al binnen veel bedrijven zijn geïntegreerd. Deze processen kunnen prima dragers zijn voor het inbedden van risk management binnen een bedrijf. Ze zorgen ervoor dat risk management als een proces wordt geïmplementeerd en onderhouden. Laten we vooral niet teruggaan naar de belangrijk/dringend-discussie na deze crisis.
Naar mijn mening is het de verantwoordelijkheid van de directie om het onderwerp supply chain risk management met een proactieve mindset naar een hoger niveau te tillen.