Flexibiliteit vereist doorbraak

Alex Tjalsma 250x250pxdoor Alex Tjalsmagepubliceerdinscm

Onlangs werd ik bij een van onze klanten geconfronteerd met een aloud conflict. Beide overtuigd van het belang van flexibiliteit toonde sales zich aanhanger van make-to-stock (mts) terwijl operations vocht voor behoud van make-to-order (mto). De vraag was natuurlijk: ‘Wie heeft het bij het juiste eind?’

Het voordeel van mts voor sales was overduidelijk. Met voldoende voorraad gereed product is het natuurlijk lekker verkopen. Wat mag het zijn? Zegt u het maar? Moet ik het voor u inpakken of neemt u het zo mee? Over eventuele restvoorraden maakte sales zich klaarblijkelijk stukken minder zorgen. Die zouden immers in bewaring liggen bij operations.

En juist die voorraden waren voor operations een doorn in het oog. Zij werd immers afgerekend op voorraadhoogte en risico. En in deze grillige markt met beperkt houdbare producten loog die laatste er niet bepaald om. Operations was om die reden overtuigd van mto als voorwaarde voor flexibiliteit en nam de extra omstelkosten voor lief. De langere onbetrouwbare levertijd moest sales maar accepteren.

En daar zaten ze dan. Gevangen in een aloud conflict. Of te veel voorraad of te lange onbetrouwbare levertijden. Lose-lose. Een tussenweg leek niet mogelijk.

Spraakverwarring

Even doorpratend, bleek er sprake van een spraakverwarring. Sales doelde met flexibiliteit op het vermogen om klantorders tijdig en volledig uit kunnen leveren. Operations op het vermogen om risico’s op overstock en nee-verkopen te reduceren. Het eerste vereist snel reageren op concrete klantorders. Het tweede snel reageren op de marktvraag.

Niets zo makkelijk als met voorraad snel reageren op concrete klantorders. Maar tegelijkertijd ook niets zo moeilijk als met voorraad snel reageren op de marktvraag. Zeker niet als deze voorraden relatief hoog moeten zijn als gevolg van lange onbetrouwbare doorlooptijden en grote vraagonzekerheid.

Winstpunt van deze constatering was dat sales en operations elkaar nu in ieder geval beter begrepen. Maar van een oplossing was nog altijd geen sprake.

Doorbraak

Die doorbraak werd bereikt toen sales en operations zich realiseerden dat doorlooptijd de werkelijke spelbreker was. Immers, als ze de doorlooptijd structureel zouden kunnen verkorten kan meer tijdig op order worden geproduceerd en tegelijkertijd meer risicoloos uit voorraad worden geleverd.

Een snelle analyse van de opbouw van de huidige doorlooptijd gaf vertrouwen dat een substantiële verkorting van de doorlooptijd mogelijk moest zijn. Niet door harder te werken, maar door anders te werken. Heel anders.

Reageer op dit artikel

Growth creates complexity, which requires simplicity
Andy Stanley